强生高管这么认为:找到优秀人才并不难，难的是能留得住，用得好，让人才培养机制长期有效，这才是绝招。

　　优秀人才引进后，他们将会遵循强生的职业发展路径慢慢打磨。即使是顶级商学院的MBA，第一份工作依然是从最前沿的销售经理做起，带领一个几个人的团队。“我们认为，在成为一个优秀的领导人之前，必须经历五到七年的一线培养，了解市场和客户的需求。招聘时我们会与候选人就此做沟通。”周惠?说。这些人才从一线经理向高级经理进发的过程是不断挑战“舒服区”的过程。轮岗频繁，一个人在一个岗位上工作两三年就会转往下一个岗位接受挑战，他们会经历内部转岗、跨部门的项目、海外工作派遣等，甚至还可以在强生内部实现跨行业的人才流动，给予更广阔的职业发展机会。尽管这样做会对短期销售产生影响，但公司从人才培养的长期策略考虑，坚持这一原则，在不断加大难度的挑战中，培养候选人的经验和能力。

　　在人才发展的同时，盘点也很重要。“人才盘点计划”是公司接班人计划中的重要一环。强生每年都会举行一次“人才盘点大会”，先从关键岗位开始梳理人才储备和发展情况。为此，上到董事会，下到各业务大区，各业务层级都要按照统一的标准评估当前各业务单元关键岗位的人才状况，并且对盘点出来的人才每季度跟踪反馈，以此保证人才始终处于视线之中，帮助他们更好的成长。

　　又由于员工的能力和发展阶段不同，强生将人才库根据潜力和关键岗位准备度 进行了划分。有些人划入Ready Now，即相关能力已经满足关键岗位要求，可以随时上岗；有些人划入Ready Later的阵列，即还要经过一两年的培养；另有些人进入Ready Future的人才库，需要经过三五年发展才能提拔。另有潜力颇高的新人，但可以提前列入培养计划。“不是所有的人领导都熟悉，人才盘点的目的是让人才曝光，为人所知，重要的是为他们制定有针对性的人才发展计划，配备导师，通过持续地跟踪、评估、反馈，保证他们加速发展。”周惠?说。

　　本土化创新和优秀人才培养仅仅是强生中国本土化管理方法中的小小缩影。在中国市场深耕20余年，强生中国已经探索出众多的发展策略，而这些都是为了一个更大的雄心，强生中国不仅要在业务上持续成功，有一天，中国也要成为强生全球化人才的发源地，像研发那样，从为本土市场的创新开始，渐渐地向全球输出。

　　强生，从人才培养的长期策略考虑，依然坚持这一原则，在不断加大难度的挑战中，培养候选人的经验和能力。

　　转载:公众号强生招聘