随着跨界并购和融合发展成为常态，外来资本和人才进入文化产业已是大势所趋。在“互联网+”的新热潮下，文化产业新业态不断涌现，投融资方式更加多元化。如何调动社会资本投入文化产业的热情?如何避免资本逐利性对产业的透支?如何制定科学的文化政策，寻求产业发展和资本运作的双赢?

　　2012年底，赵立宝从中国化工集团离职来到宝塔石化集团，任集团财务总监。任职期间，他整顿财务报表，梳理各项财务制度，建言献策，打造营收平台，宝塔石化在2014年首次进入中国企业500强的榜单，随后连年入榜;在梳理财务平台的同时，赵立宝积极与集团有关人员筹措发行企业债券，截至目前，累计发行债券42亿元。2016年初，在董事局主席孙珩超的指示下，赵立宝与宝塔集团有关人员组织并筹备石油基金，对接政府，设立架构，最终于同年5月12日放款。同时，赵立宝组织筹建宝塔石化集团财务公司，积极准备材料，对接证监局，于2016年4月8日获批。期间，赵立宝招聘了一批财务核心团队人员，大多曾在集团的重要岗位发挥了举足轻重的作用。

　　2016年5月，赵立宝被调到宝塔实业任董事长。由于宝塔实业历史情况复杂，赵立宝上任后并没有立即介入工作，而是用了大半年的时间研究企业实际情况，谋划未来发展。

　　今年一开年，赵立宝便开始了对企业大刀阔斧的改革。首先是启动资本运作。因为地缘因素及企业历史因素，宝塔实业一个非常大的劣势是资本不集中。一直以来，只专注运营的宝塔实业与其大股东宝塔石化集团都不擅长收购、资本运作，尽管企业在兢兢业业地搞经营，但发展起色不大。善用资本的赵立宝知道，实业要做，资本市场的工具也要做好，才能助推企业向前发展。

　　去年5月，时任宝塔石化集团财务总监兼财务公司总经理的赵立宝被任命为宝塔实业董事长。今年，宝塔实业好消息频传:年初两月即承接订单近2亿元，生产任务饱满;获得《装备承制单位注册证书》，为拓展军用装备市场奠定基础;地铁轴箱轴承通过论证，成为国内第一家轨道交通轴承领域可批量生产并有资格供货的研发生产单位，实现高端轴承的进口替代;上半年实现扭亏为盈……赵立宝在狠抓主业的同时，也开始启动资本运作，连续完成三起并购，实业运营与资本运作双轮驱动，宝塔实业发展全面开花。

　　目前公司资本运作的效果很明显，已完成对桂林海威、惠金保理和辽宁鞍太锻实业的并购。“资本运作，我更看重与企业的协同效应和低风险效应。”赵立宝说，为降低企业风险，大多是采用零对价收购，用最小的资金来谋取最大利润，以最小的代价来收购资产，这是从企业实际出发，结合实体经济的特点而采用的并购方式。

　　同时，赵立宝全面梳理生产经营，把抢订单、抓管理、促回款作为首要任务，打了一场漂亮的营销翻身仗。销售方面，既抓订单又抓管理，年初时，赵立宝亲自带队，与公司领导班子成员分赴江苏、陕西、内蒙古及成都、大连、沈阳等地拜访老客户，开发新客户，依靠“西轴”品牌优势，拿下了近2亿的合同订单，同时对驻外网点的回款制度进行调整，严格执行“签多少合同、发多少货、回多少款”的规定，确保销售全回款;生产方面，既抓综合协调，又抓生产的平衡和技术的融合，让每个分厂之间产生协同效应，不能因工序不顺畅而产生瓶颈，让每个分厂的生产能力均衡，保证产品质量又促进生产;供应方面，引进竞争机制，通过比价降低采购费用。

　　赵立宝还进行了两项大的革新:委托加工、股权激励。对于自己目前还不能生产的产品，公司通过委托其他厂家做OEM(俗称代工)，出厂时冠以宝塔实业的品牌，此举能快速恢复产能;股权激励则是让全体员工享有股份，从而提高广大员工的生产积极性，也产生互相监督效应，工作起来不推诿不扯皮。

　　一系列的改革使宝塔实业发生巨大变化，团队、研发、生产、销售、资金等方面的内生动力日益强健，效益快速提升。“宝塔实业目前已走出发展瓶颈，下一步要解决的首要问题是脱星摘帽。”赵立宝说。

　　“我是想干点事的人。”赵立宝说，自己是个务实的人，也是个讲究效率的人，希望能带着团队努力向前冲，为宝塔做出贡献，让宝塔实业的愿景规划早日实现。